Un modelo de inteligencia gubernamental para mejorar la efectividad de las políticas públicas en Venezuela.

 

Cristiano Trindade y Juan Hernandez

 

Resumen

 

La pandemia y las crisis económicas y políticas están demostrando la importancia de integrar la sociedad en la relación entre el Estado y el sector privado para mejorar la acción gubernamental.

Para superar la crisis, es necesario comprender que la eficacia de las políticas públicas depende de la gobernanza compartida basada en la creación de una cultura de intercambio de conocimientos y soluciones con la sociedad, el sector privado, el tercer sector, el medio académico, las organizaciones internacionales y los países desarrollados y en desarrollo.

Además de una revisión de la literatura sobre inteligencia cultural y gestión del conocimiento, el documento presenta el modelo de Inteligencia Cultural - IC, Inteligencia Gubernamental - IG y Participación Social - SP (CIGISP) para mejorar la eficacia de las políticas públicas. Este modelo muestra que el conocimiento y las soluciones compartidas con la sociedad y con otros países tienen el potencial de cambiar la cultura nacional y, por tanto, reducir la corrupción y aumentar la eficacia de las políticas públicas.

El trabajo concluye que tanto el gobierno como los ciudadanos deben abandonar los intereses de corto plazo, asumiendo papeles de colaboración en la construcción de una sociedad civil educada y madura, y concluye que el modelo del CIGISP es útil para identificar el aprendizaje por comparación con otros valores, crencias y presiones (IC) y, por lo tanto, una mejor calidad de participación social conduce a la mejora del IG.

 

Palavras-chave: corrupción, inteligencia cultural, distopía, participación popular, gobernanza compartida

 

A model of Knowledge Management and Cultural Intelligence to improve Social Participation

 

 

ABSTRACT

The pandemic and the economic and political crises are demonstrating the importance of integrating society in the relationship between the State and the private sector to improve governmental action.

To overcome the crisis, it is necessary to understand that the effectiveness of public policies depends on Shared Governance based on the creation of a culture of sharing knowledge and solutions with society, the private sector, the third sector, academia, international organizations and developed and evolved countries.

In addition to a review of the literature on cultural intelligence and knowledge management, the paper presents the model of Cultural Intelligence - CI, Governmental Intelligence - GI and Social Participation - SP (CIGISP) to improve the effectiveness of public policies. This model shows that knowledge and solutions shared with society and with other countries have the potential to change the national culture and thus reduce corruption and increase the effectiveness of public policies.

The work concludes that both government and citizens need to abandon short-term interests, assuming collaborative roles in building an educated and mature civil society and concludes that CIGISP model is useful to identify how the learning by comparison with other values, beliefs and assumptions (CI) and therefore a better quality of social participation leads to the improvement of GI.

 

Keywords: cultural intelligence, Knowledge Management, governmental Intelligence, popular participation, shared governance

 

 

1- La industria petrolera venezolana y la importancia de la participación social

 

Desde hace aproximadamente Un Siglo, Venezuela ha sido un país Petrolero. Tiene el país, considerando su extensión territorial 916.445 km² en por lo menos sus 3/5 partes de las regiones yacimientos petrolíferos con reservas probadas de crudo en: 270.703 MMBLS de crudo, de las cuales 2 MMBLS corresponde a gas húmedo, 76 MMBLS corresponde a crudo condesado, 1.609 MMBLS corresponde a crudo liviano, 1.202 MMBLS corresponde a crudo mediano, 8.299 MMBLS a crudo pesado y 259.515 MMBLS a crudo extra pesado1.

Entre las técnicas de refinación que gestiona la empresa PDVSA2 conjuntamente con la adopción de programas a través de las filiales que son parte de la misma tanto a nivel nacional como internacionalmente, encontramos que se hace uso de las desalaciones, destilación, extracción, cernido, filtración, coquización, entre otras. El proceso de conversión mas conocido es el de craqueo o ruptura de moléculas, pero existen procesos como isomerización y polimerización. De la transformación que se obtiene de los productos en los procesos industriales del crudo, pueden referirse desde gases y líquidos sumamente volátiles como gasolina, hasta fluidos muy espesos como el asfalto o sólidos como la parafina y ceras. Pero los derivados básicos del petróleo son: gases, gasolina de motor, gasolina de aviación, (Jet Fuel), kerosén, gasoil, diesel, solventes, bases lubricantes, parafina, combustible pesado (fuel oil) y asfalto. Según el grado API del petróleo, coque y azufre también son resultantes residuales luego de culminado el proceso.

Los procesos de exploración, producción/extracción del crudo, transporte, refinación, comercialización, entre otras operaciones de las actividades petroleras en Venezuela, han estado influidos por diversas variaciones que han afectado el producto que genera la renta petrolera. Uno de los principales factores que ha influido en dichos procesos lo ha constituido el modelo político-económico instaurado en el contexto histórico en que se ha producido. Así pues, puede señalarse que el primero de ellos lo constituye la etapa de la pre-nacionalización de la industria petrolera, es decir, antes de la década de 1970, es decir, nos referimos al período que va de 1914 a 1970, cuyas operaciones de las empresas trasnacionales con el Estado venezolano estaban orientadas bajo el esquema de las regalías fifty fifty. El segundo modelo está configurado por la etapa de la nacionalización de la industria petrolera a partir de 1974. En el año 1976 la principal industria Petróleos de Venezuela (PDVSA) que había sido creada en 1975 comienza a desarrollar sus principales actividades como la explotación, producción, técnicas de refinación, mercadeo y transporte del petróleo venezolano, así como los negocios de gas, orimulsión, química, petroquímica y carbón. En este periodo, Venezuela nacionaliza la industria petrolera y PDVSA opera como un verdadero Holding petrolero, pues la estructura en que fue diseñada fue de una exclusiva Corporación netamente mercantilizada cuya misión era percibir la renta del crudo, internacionaliza, como lo veremos más adelante su capital accionario mediante la adquisición e instalación de refinerías en el marco de la llamada apertura petrolera; los procesos de refinación, diversificación de los procesos de manufactura de la materia prima en el ámbito internacional, pero desconectada de la acción directa de los programas sociales y económicos de desarrollo del país.

El tercer modelo que está actualmente en proceso de desarrollo por su implementación, se generó a partir del año 2002 a raíz del paro petrolero lo que para el sector gubernamental lo consideró como “Sabotaje Petrolero”. Tras cambiar la estructura organizativa de la empresa, se adoptó una nueva visión y misión transformadora y, desde luego esta visión transformadora diseñó las políticas por disposición del Poder Ejecutivo en su función operativa, de exploración, explotación, producción, de refinación, mercadeo y transformación a través de una Nueva Gestión del Conocimiento (GC) de la industria petrolera en Venezuela que más adelante se abordará en este trabajo.

Es importante conocer antes una pequeña reseña de las actividades que conforma la industria petrolera venezolana tanto dentro como fuera del país: La petrolera posee las mayores reservas petrolíferas del mundo, alcanzando a finales de 2013, una suma total certificada de 298.353 millones de barriles, que representan el 20% de las reservas mundiales de este recurso. Una vez finalizado el proyecto de cuantificación de las reservas de petróleo en la Faja del Orinoco, Venezuela deberá poseer reservas probadas con un total cercano a 316.000 millones de barriles, la mayoría de ellos correspondientes a crudo extrapesados3

Entre las instalaciones en suelo venezolano, destaca como la segunda refinería más grande del mundo: el Complejo Refinador Paraguaná, en el estado Falcón, con una capacidad de procesamiento de 940.000 barriles diarios de crudo, así como las refinerías de Puerto La Cruz, con una capacidad de procesamiento de 200.000 barriles diarios y El Palito, que refina 130.000 barriles diarios.

A finales del año 1982 la petrolera Estatal Pdvsa inicia el Programa de Internacionalización o Capitalización hacia fuera de la industria petrolera venezolana que duró hasta el año 1998, siendo el objetivo principal la adquisición de activos fuera del país con sus propios recursos o a través de asociaciones con compañías transnacionales impulsados por el Artículo 5 de la Ley Orgánica que Reserva al Estado la Industria y el Comercio de los Hidrocarburo4 para esa época. Así pues, en Europa PDVSA inició un estratégico programa de internacionalización que comenzó con la compra en 1983 del 50% de un complejo refinador y petroleoquímico situado en el área de Düsseldorf a la empresa alemana Veba Öl AG. Otras adquisiciones se cerraron en junio de 1986, con el 50% de Nynäs Petroleum, para ampliar el circuito de refinerías en Europa.

En los años 1983 en Alemania fue creada la empresa Ruhr Oel and Gas. Exactamente el 21 de abril se firmó un acuerdo entre PDVSA con Veba Öl AG que era copropietaria para manejar un grupo de cuatro refinerías alemana5 para procesar crudos pesados y extrapesados procedentes de Venezuela. Fue en el gobierno de Luis Herrera Campins que aceptó que le fuesen transferidas 50% de las acciones de refinerías alemanas a PDVSA por deudas por más de 900 millones de marcos alemanes y un programa de inversiones superiores a los 3 mil millones de marcos durante tres años. En octubre de 2010 el gobierno vende su parte accionaria a la empresa Rosnef6 la venta supera los 1,600 millones de dólares 7. La Ruhr Oel, que tiene una capacidad global de 1,04 millones de b/d de procesamiento, Pdvsa posee 50% de la refinería Gelsenkirchen, 19% de Schwedt, 13% de Neustadt y 12% de Karlsruhe; participaciones que le permiten a PDVSA suministrar unos 240 mil b/d. La Ruhr Oel cubre un 20% de la demanda de derivados y productos petroquímicos del mercado alemán8

En 1986, en Suecia e Inglaterra PDVSA firma un acuerdo de asociación con Nynäs AB Petroleum mediante el cual adquiere el 50% de las acciones de esta empresa, siendo la segunda de las principales proveedoras de asfalto y suplidor de lubricantes en Europa, contando con cuatro refinerías, sistema de almacenamiento en casi toda Europa, y 16 terminales de distribución de asfaltos y lubricantes. Hasta el 2012 PDVSA mantenía la sociedad Nynäs AB a partes iguales con Suecia y el Reino Unido con la firma Neste Oil, con una capacidad conjunta de 67.000 barriles por día (bpd): Nynaeshamn y Gothenburg en Suecia, Dundee en Escocia y Eastham en Inglaterra, PDVSA estudia vender su parte a Neste Oil que vienen conversando desde el 20059 consumían un 90% de crudo venezolano para convertirlo en asfaltos especializados, lubricantes y aceites. Esta empresa viene trabajando en sociedad con PDVSA desde 1986.

El 12 de mayo de 2020 PDVSA había vendido parte de sus acciones en Nynas AB quienes informaron que PDVSA solo tenían participación del 15% y el otro 35% paso a propiedad de una nueva fundación privada sueca de nombre Nyna cuyos accionistas no están identificados, Una comisión Ad Hoc nombrada en abril de 2019 por la Asamblea Nacional presidida por Juan Guaidó había alertado el 17 de diciembre de 2019 las irregularidades posibles de dicha perdida patrimonial sin la debida autorización. La nueva reestructuración de la directiva que comprendía de 10 directores solo correspondería un director a PDVSA.

En febrero de 1986, en Norteamérica PDVSA adquirió el 50% de Citgo Petroleum, empresa situada en Dallas, Texas (Estados Unidos), mientras que en septiembre de ese año completó la adquisición de la totalidad de la empresa. En septiembre de 1988 la totalidad de Champlin Petroleum, operadora de una refinería en Corpus Christi, Texas, y en diciembre de 1988 el 50% accionario de una refinería en el área de Chicago, asegurando así una capacidad de refinación que duplicaba a la instalada en el país a la fecha, como también la colocación de la mitad del petróleo crudo exportado.

Muchas ubicaciones 7-Eleven solían tener estaciones de servicio con gasolina distribuida por Citgo Petroleum que en 1983 fue comprada por Southland Corporation. En 1986 Citgo (Petróleos de Venezuela SA) compró el 50%de las estaciones de servicio, y el 50% restante se adquirió en 1990. Puede señalarse el conjunto de las refinerías en EEUU:

Refinería de Corpus Christi Corpus Christi, (Texas), 157,500 bbl

Refinería de Lake Charles Lake Charles, (Luisiana), 427,800 bbl

Refinería de Lemont Lemont, (Illinois), 175,940 bbl

Refinería Merey Sweeney

 

En 1990 las empresas Pdvsa y ConocoPhillips se integraron en una sociedad con el objetivo de instalar y manejar una unidad de coquización retardada, la Refinería Merey Sweeney de Texas cuya capacidad para procesar se ubicaba en 214.000 barriles por día.

En mayo de 2007, el presidente Hugo Chávez aplicó un decreto de nacionalización de la industria petrolera de exploración y producción que consistió en aumentar sus acciones de 39% a 78% del control estatal en los negocios con petroleras extranjeras en la Faja petrolífera del Orinoco luego de no lograr un acuerdo con ConocoPhillips. En 2010 se inicia un proceso de judicial de arbitraje que dio como resultado sentencias en 2014 en contra y que el gobierno apelara a dicha sentencias, para 2016 pierde las acciones de la Refinería Merey Sweeney de Texas10, a su vez Conoco queda obligada, por su parte, a asumir la deuda de Pdvsa, que suma unos 195 millones de dólares

En marzo de 2019 el Banco Mundial dice que Venezuela debe pagar más de 8.140 millones de dólares a ConocoPhillips más otros 2000 millones de dólares que se le adjudicaron en un arbitraje anterior, el CIADI, había considerado en 2013 que la toma de posesión fue ilegal cuando en el 2007 le fueron incautados activos de petróleo y gas a una tasa de 5.5% de interés anual11

En 1993, CITGO firmó un acuerdo de empresa conjunta con Lyondell Chemical para formar la Compañía de Refinería Lyondell-CITGO en Houston; de los cuales Lyondell poseía el 58,75 por ciento y CITGO poseía el 41,25 por ciento restante. Lyondell negoció una convenio de 25 años con PDVSA para suministrar 240 MBD de crudo venezolano pesado a la refinería.

En agosto de 2006 PDVSA vende la participación 41.25% de CITGO de la Refinería Lyondell (Texas) a su socio mayoritario con capacidad de procesamiento de 265 mil barriles por día 12 la refinería se valoró en US $5.250 millones de dólares, con lo cual la porción de CITGO cifró en US $2.165 millones de dólares. Debido a que había pasivos por saldar el monto neto a recibir quedó en US $ 1,313 millones de dólares que serán depositados al FONDEN13

En noviembre de 2007 el gobierno venezolano vendió la Refinería de asfalto Paulsboro (Nueva Jersey) y la Refinerías de asfalto Savannah (Georgia) a la empresa NuStar Asphalt Refining LLC así como una terminal ubicada en Wilmington. Por su parte, la empresa NuStar afirmó que desembolsará unos 450 millones de dólares por la adquisición, más un fondo de operaciones de unos 100 millones de dólares14

En 1997 PDVSA adquiere una participación con Chalmette Refining LLC. Continuando con la estrategia de internacionalización de la compañía iniciada en la década anterior, PDVSA adquirió su participación en esta refinería en el año 1997. El objetivo de esta compra era asegurar la colocación de los crudos provenientes de la empresa Cerro Negro en la Faja del Orinoco, donde PDVSA era socia de ExxonMobil y VebaOel, gracias al desarrollo de proyectos bajo la figura de Asociaciones Estratégicas. En 2008 Los problemas con ExxonMobil sobre expropiación de sus activos da origen a un litigio con el estado venezolano. En 2015 se produce la venta de la Refinería de Chalmette Refining LLC ubicada en Chalmette, Luisiana (EE. UU.) a la empresa PBF Energy Inc. Para poder pagar parte de la indemnización a ExxonMobil por la pérdida del arbitraje, la venta se cerró por $322 millones, de los cuales a Pdvsa solo le corresponde la mitad la otra mitad le pertenece a ExxonMobil (50% - 50%) procesaba 185.000 B/día15.

A partir del año 2005 el presidente Hugo Chávez da un vuelco a la geopolítica petrolera y funda Petrocaribe con algunos países miembros como Aruba, Bahamas, Bonaire, Curazao, Jamaica, cuba, Islas Vírgenes, República Dominicana, San Eustaquio, como un intento de salirse del mercado estadounidense. Lo que a la postre ha tenido malos resultados dadas las deudas impagables de estos países caribeños con Venezuela; malos manejos, sanciones y confiscaciones aplicados por estos países hacia los activos e intereses de Pdvsa, apropiaciones indebidas, embargos por las cortes y parlamentos de algunos países caribeños, entre otras medidas insólitas, lo que se ha traducido en un cabal desmejoramiento progresivo de la capacidad de mantenimiento de producción en la refinerías nacionales y un déficit de caja del holding Petrolero, y por ende en detrimento de la economía del país.

Este cambio en la nueva geopolítica petrolera, según González Urrutia (2007),  hace que en 2007 se profundiza más el cambio en el desarrollo del modelo "Socialismo del siglo XXI" buscando la creación de nuevos polos de poder intentando provocar el debilitamiento del imperio estadounidense y construyendo alianzas para aglutinar fuerzas de izquierda regionales compartidas con ideales políticos con Irán, Siria, Bielorrusia y Rusia, mientras con china, India, Vietnam y Malasia busca compartir una relación científica económica y tecnológica, más adelante lo haría con Turquía y Uganda para el comercio y manejo del oro16

En cuanto al Virtual Uso de los recursos provenientes del petróleo para ser destinados a los programas Sociales, para la recepción de esos fondos fue creado el Fondo para el Desarrollo Nacional (FONDEN). Esta es una empresa creada en julio de 2005, para depositar una parte de los ingresos extraordinarios por las ventas de petróleo para ser usado para programas sociales y de vivienda, el cual sería administrado por el poder ejecutivo. Según la ONG Transferencia.org (2020), ha sido cuestionado por la forma como fue utilizado los fondos de esta institución, sin ningún tipo de contraloría, entre 2005 y 2016 según informes con las memorias y cuentas de los ministerios de Petróleo y Finanzas, esta institución llegó a manejar aproximadamente unos 82 mil millones de dólares, siendo el año 2012 el más significativo cuando PDVSA entregó 15.572 millones de dólares, esta cuenta también fue depositaria de las ventas de las refinerías de Citgo entre el 2007 y 200817

En conclusión, la ONG Transferencia (2020),  observó que los ingresos de la industria fueron tan significativos que, tras la creación del FONDEN adscrito al Ministerio de Finanzas, Chávez ordenó que Pdvsa debía desviar buena parte de las divisas obtenidas por sus exportaciones al Fondo de Desarrollo Nacional (Fonden), utilizado por el mandatario como un presupuesto paralelo y sin contraloría. Recibió de la industria 82.210 millones de dólares entre 2005 y 2016, de acuerdo con las memorias y cuentas de los ministerios de Petróleo y Finanza18.

Respecto a la gestión del conocimiento (GC) aplicado dentro de las políticas de participación tanto puertas adentro de la Empresa Matriz (PDVSA) como el impacto en el desarrollo de la clase trabajadora, Del Pino Presidente de PDVSA (2015) destaca que, precisamente, en la búsqueda de nuevas formas de planificar una nueva PDVSA con visión transformadora hacia una Corporación Socialista, que rompa viejos paradigmas corporativos en función de “planificar estratégicamente” para los próximos 10 años, condujo en junio de 2015, a un hecho histórico para la industria petrolera: el inicio del Plan Estratégico Socialista (PES) de PDVSA 2016-2026 con propuestas surgidas desde las bases de la Clase Trabajadora consciente de su papel participativo, protagónico y del momento histórico de la Revolución Bolivariana. Estas propuestas son la base fundamental de los ejes rectores del PES: Objetivo Estratégico, Filosofía y Líneas Estratégicas y serán asumidas por cada negocio del sector petrolero y no petrolero, generando una nueva visión de planificación participativa, protagónica con la autogestión y cogestión de la Clase Trabajadora de forma organizada, responsable y comprometida, en la formulación de las políticas y la toma de decisiones que regirán el destino de la industria petrolera nacional, para contribuir en la transformación de PDVSA, la motorización de todos los sectores productivos del país y la profundización del Socialismo. A partir del año 2016 se avanza en la concreción de las acciones del Plan Estratégico Socialista de PDVSA 2016-2026, donde la Clase Trabajadora organizada y responsable desde las bases, serán los garantes del cumplimiento de los objetivos planteados19.

¿Cómo se inició este plan y cuál ha sido su filosofía? Bajo el ejercicio “Construyamos juntos el Plan Estratégico Socialista de PDVSA 2016-2026” con la participación de más de 96 mil trabajadores, que representan alrededor de 70% de la fuerza laboral de PDVSA, los trabajadores y las trabajadoras debatieron, analizaron y consolidaron diversas propuestas en cinco (5) fases de trabajo, de la cual emergieron 466 propuestas, además de 1.846 acciones novedosas y viables, distribuidas para el corto, mediano y largo plazo, clasificándolas de acuerdo a su aporte en lo Operacional, táctico, tecnológico, estratégico y transformador, cuya implementación se haría en el período de ejecución del Plan Estratégico Socialista. Asimismo, cabe resaltar que la clasificación tradicional de planificación es el elemento transformador, planteado desde las bases de los trabajadores y las trabajadoras de la industria petrolera venezolana.

Las propuestas que identifican el Plan Estratégico Socialista20, se distribuyen básicamente por temas estratégicos como son: Posicionar a PDVSA como empresa líder en producción, procesamiento, refinación y comercialización de crudo pesado. 2. Motorizar el desarrollo territorial socialista y económico nacional. 3. Fortalecer la diversificación de mercado y la integración energética regional. 4. Operar y mantener con los mayores estándares de eficiencia de empresas de primer nivel. 5. Reimpulsar los valores y principios socialistas en el trabajo cotidiano. 6. Preservar el ambiente en las operaciones de PDVSA.

Durante el período del PES y conforme a las líneas estratégicas de carácter mandatorio que se adopten, será parte fundamental y direccionamiento estratégico de la empresa, la “Gestión Directa y Democrática de La Clase Trabajadora en el Proceso Social de Trabajo”, siendo el pilar fundamental que impulsará las líneas estratégicas. Esta línea marca la transformación y se sustenta jurídicamente en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (CRBV), la ley del Plan de la Patria 2013-2019 y Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT). La Gestión Directa y Democrática de La Clase Trabajadora plantea diferentes formas de organización, entre ellas la conformación de los Consejos Socialistas de Trabajadores y Trabajadoras (CSTT), quienes ejercerán la contraloría social y el seguimiento al proceso social de trabajo, basados en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en sus artículos 4 (Principio de corresponsabilidad); artículo 6 (Democracia participativa y protagónica); artículo 62 (“la participación del pueblo en la formación, ejecución y control de la gestión pública es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice su completo desarrollo, tanto individual como colectivo”); artículo 70 (Medios de participación); y artículo 184, numeral 4 (Mecanismos autogestionarios y cogestionarios).

En este sentido, PDVSA profundizará su transformación, mediante la creación de un modelo organizativo que garantice el carácter participativo y protagónico, donde se asienten las bases para la eficiencia, eficacia, control y seguimiento de la gestión, con la participación activa y consciente de los trabajadores y las trabajadoras, de manera organizada, disciplinada, comprometida y responsable. Por lo tanto, las claves para la transformación de PDVSA se centran principalmente en tres (03) elementos: N°1: impulsar la transformación de la Clase Trabajadora en Vanguardia Política, profundizando la conciencia socialista de trabajadores y trabajadoras y su compromiso con la industria; N°2: la formación colectiva, integral, continua y permanente, tal como lo establece el artículo 295 de la LOTTT; es necesario ratificar al trabajo como un proceso social y que solo La Clase Trabajadora con la formación integral, será el único sujeto social que puede transformar los actuales medios de producción, con la producción social de trabajo en cada entidad. Y N°3: la transformación estructural de PDVSA, donde trabajadores y trabajadoras en su rol consciente y protagónico asuman espacios para la recuperación y transformación de la vieja estructura. Cada negocio, filial, empresa mixta y/o función habilitadora ineludiblemente garantizará, de forma transparente y legítima, con una representación no menor al 75%, la participación de los trabajadores y trabajadoras sin distinción de roles de responsabilidad en todos los procesos de planificación para la formulación, control y seguimiento de planes, proyectos y/o programas necesarios para operar y mantener de forma eficiente y eficaz cada negocio en la cadena de valor. Siendo necesaria, la revisión y validación trimestral de los avances obtenidos en asambleas abiertas de La Clase Trabajadora que permitan la implementación del PES, el cierre de brechas así como la identificación de oportunidades, para el cumplimiento del objetivo estratégico, líneas y filosofía del Plan Estratégico Socialista de PDVSA 2016-202621.

El planteamiento de la filosofía que presidirá al PES en los próximos diez (10) años, se fundamenta esencialmente en tres (03) conceptos primordiales: Recuperar, Sostener y Crecer22, bajo la premisa de incrementar la confiabilidad en lo operacional, técnico y humano, entendiendo que el ser humano es la principal base y la reserva moral de la industria, reconociendo al trabajador y trabajadora, así como la industria como factores interdependientes, para potenciar el sentido de pertenencia que incremente la identidad y muestra de compromiso recíproco proyectada a nivel local, nacional e internacional. Otro aspecto importante es realizar inversiones graduales, teniendo como pilar fundamental la Gestión Directa y Democrática de La Clase Trabajadora en el proceso social de trabajo. La fase de Recuperar se aplicará con mayor ahínco durante los primeros tres (03) años del período, rescatando principalmente la base de recursos (Reservas, Infraestructuras, entre otros) tomando como plataforma el fortalecimiento de la moral y conciencia de La Clase Trabajadora, mejorando su calidad de vida y ambiente de trabajo. De igual forma, se recuperará la infraestructura instalada en la empresa, con el fin de incrementar la confiabilidad y estabilizar la producción en los diferentes negocios y filiales de PDVSA, por medio del esfuerzo propio. Para ello, debe existir una organización que permita la participación activa del trabajador, y maneje todo el proceso social de trabajo, rompa con el burocratismo que lleva consigo la poca eficiencia que impide la aplicación de procedimientos y normas que disminuyan los tiempos improductivos, principal factor que aumenta exponencialmente los costos operacionales. En este período se busca la reducción de costos, que genere impactos concretos y medibles en el tiempo. De igual forma es necesario revisar junto con La Clase Trabajadora todos los procesos para identificar (en detalle) durante el primer año los cuellos de botella que impiden el desarrollo de una gestión eficiente y eficaz, estableciendo un sistema participativo y protagónico que permita implementar la rendición de cuenta periódica, con un control y seguimiento transparente. En la fase Recuperar, además, se establecerán líneas de tiempo de trabajo con responsabilidades directas, bajo el seguimiento estricto del cumplimiento de dichas acciones y líneas estratégicas aprobadas en asambleas de trabajadores y trabajadoras, por la máxima autoridad de la empresa con la anuencia del Presidente de la República.

La fase Sostener se llevará a cabo a medida que se materialice la recuperación de los procesos, establecidas las bases humanas, operacionales y administrativas. Para ello, es necesario que estos pilares se fortalezcan y se mantengan en el tiempo, revisando y evaluando en cogestión con La Clase Trabajadora los logros obtenidos, con inversiones más sólidas y graduables donde se visualice el inicio del crecimiento, que se incrementará hasta alcanzar su punto cumbre al final del período del PES.

Por último, la fase Crecer contará con bases sólidas de confiabilidad operacional, ruptura con el burocratismo, crecimiento en la conciencia de La Clase Trabajadora, compromiso con la Patria, con valores socialistas dentro de la cultura de trabajo cotidiano, proyectos firmes para su aplicación y con infraestructuras de altos niveles de operatividad en sintonía con el ambiente y el ser humano, garantizando el crecimiento sostenido en el tiempo que permita aumentar la producción en todos los negocios, y por ende el desarrollo territorial y económico del país. En las diferentes fases de la filosofía, es indispensable la organización de la Clase Trabajadora, a través de un proceso de consolidación de las bases que permitan construir espacios de participación de los trabajadores, tal como lo establece la CRBV; este proceso debe iniciar con la implementación de los Injertos Socialistas23 que permitirán el inicio de la transformación de PDVSA, los Injertos Socialistas serán una estrategia fundamental para motorizar los procesos, disminuir la burocracia, aumentar el compromiso e identificación con la empresa y ser asertivos en la toma de decisiones. La implementación de los Injertos Socialistas permitirá incrementar la eficiencia y eficacia, así como cumplir con los compromisos en los mercados internacionales para garantizar los ingresos necesarios para apalancar la recuperación y crecimiento de la empresa. La organización de la Clase Trabajadora en torno a la transformación de PDVSA debe pasar por un proceso de formación y autoformación colectiva integral continua y permanente que permita apalancar el buen funcionamiento de los Consejos Socialistas de Trabajadores y Trabajadoras (CSTT) y demás formas de organización.

 

2. Inteligencia  Cultural

 

 

La cultura es definida formalmente por Schein (1985) como un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo ha aprendido en la resolución de sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas (Schein, 1985).

Bouchard et al. (2005) realizaron estudios sobre gemelos monocigóticos criados por separado que mostraron que el 70% de la varianza en el CI se asociaba a la variación genética.

Sin embargo, De Barros (2001) señala que la contribución de Kroeber (1949) para ampliar el concepto de cultura se basa en dos hechos: Como los instintos humanos fueron parcialmente compensados por un largo proceso evolutivo, la cultura, más que la herencia genética, determina el comportamiento humano y justifica sus logros.

Hoy en día, es anticuado pensar en una cosa por encima de otra o proponer que los genes son más importantes que la cultura o viceversa. Además, la visión del "instinto" (década de los 40) ya está superada desde hace tiempo y, desde luego, esta afirmación determinista y dicotómica ya no encaja en las ciencias biológicas y médicas del siglo XXI.

Hoy en día está claro que la cultura influye mucho más en las decisiones que la genética y la personalidad.

En tiempos turbulentos (crisis + pandemias + guerras) se hace más evidente el impacto de la cultura en el conocimiento y del conocimiento en la inteligencia. Esto será analizado a lo largo de este trabajo.

La inteligencia cultural, a diferencia de la inteligencia emocional, tiene en cuenta el contexto cultural, por lo que se centra en la colaboración, en la participación interna y externa para aprender de otros valores, creencias, supuestos y tradiciones.

La inteligencia cultural se refiere a un conjunto general de capacidades con relevancia en situaciones caracterizadas por la diversidad cultural. Por tanto, la inteligencia emocional difiere de la inteligencia cultural porque se centra en la capacidad general de percibir y gestionar las emociones sin tener en cuenta el contexto cultural (Ang et al., 2007).

Bucher (2007) concluye que la IC tiene que ver con la conciencia de nuestros valores y los de los demás, y con las relaciones entre los valores, los comportamientos y los antecedentes culturales de las personas, y Rockstuhl et al. (2011) sostienen que la teoría y la investigación sugieren que la IC facilita el vínculo expresivo y muestra el valor de la inteligencia cultural como una competencia de liderazgo crítica en el mundo globalizado de hoy.

La inteligencia cultural se refiere a un conjunto general de habilidades con relevancia en situaciones caracterizadas por la diversidad cultural. Por tanto, la inteligencia emocional difiere de la inteligencia cultural porque se centra en la capacidad general de percibir y gestionar las emociones sin tener en cuenta el contexto cultural (Ang et al., 2007).

 

Los argumentos teóricos sugieren que los altos ejecutivos con mayor inteligencia cultural son más capaces de escudriñar su entorno en busca de información relevante y precisa y de utilizar esta información de mayor calidad para tomar mejores decisiones y asumir riesgos mejor calculados (Ang et al., 2007).

Una de las razones por las que la IC aumenta el rendimiento laboral es que da lugar a un mejor juicio y toma de decisiones. Un resultado cognitivo importante es el juicio cultural y la toma de decisiones, que se refiere a la calidad de las decisiones relativas a las interacciones interculturales (Ang et al., 2007).

 

 

3- La integración de la Gestión del Conocimiento y las Prácticas de Inteligencia Gubernamental

 

Teece (2000) define el conocimiento como información en contexto, y según Cohen (1998), el "contexto" es una visión más amplia, , un entorno, declaración o cuerpo de información que explica o da sentido a las palabras, ideas o acciones.

Según Davenport y Prusak (2003), el conocimiento es una mezcla fluida de experiencias enmarcadas, valores, información contextual y visión experta que proporciona un marco para evaluar e incorporar nuevas experiencias. El conocimiento se define como información en contexto y es necesario reconocer los diferentes tipos de conocimiento (Stonehouse y Pemberton, 1999).

La información se analiza en el contexto de las normas, criterios y expectativas personales del responsable de la toma de decisiones para convertirse en conocimiento. Por último, el responsable de la toma de decisiones aplica este conocimiento a una situación concreta para crear inteligencia.

Los trabajos de los investigadores, como Choo (1998) y Boisot (1998), sugieren que existen tres tipos de conocimiento: tácito, explícito y cultural.

Rothberg y Erickson (2004) aclaran que el conocimiento se construye socialmente con actividades de colaboración, pero el acceso a este conocimiento no significa el éxito en la toma de decisiones, ya que el conocimiento sin aplicación es inocuo. En resumen, el conocimiento es la base de la inteligencia, ya que la inteligencia es conocimiento en acción para resolver problemas.

Bali, Wickramasinghe y Lehaney (2009) definen la Gestión del Conocimiento - GC como un conjunto de herramientas, técnicas, tácticas y tecnologías diseñadas para aprovechar los activos intangibles de la organización mediante la extracción de datos, información pertinente y conocimiento relevante para facilitar la toma de decisiones. La GC es un conjunto de prácticas orientadas a la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito para adquirir y crear nuevas competencias (conocimientos + habilidades + actitudes) que permitan a una organización actuar de forma inteligente (transformar la complejidad en simplicidad significativa) en diferentes entornos (Angelis, 2016).

        Las prácticas de Gestión del Conocimiento se agrupan en tres dimensiones como propone Misra (2007): personas, procesos y tecnologías.

En cuanto a las personas, las prácticas más conocidas son: Foros (presenciales o virtuales) / listas de discusión, Educación corporativa, Narrativas, Coaching, Universidad corporativa, Mentoring y Comunidades de práctica o de conocimiento.

En cuanto a las prácticas en el ámbito de la gestión de procesos, las más utilizadas son: Benchmarking interno y externo, Mejores prácticas, Banco de competencias organizativas e individuales, Mapeo o auditoría del conocimiento, Lecciones aprendidas , Sistema de gestión por competencias y Gestión del capital intelectual o activos intangibles.

En cuanto a las prácticas en el área tecnológica, contamos con las siguientes prácticas Gestión electrónica de documentos (GED), Herramientas de colaboración: Portales, internet y extranet, Sistemas de flujo de trabajo, Almacenes de datos, Minería de datos, Gestión de contenidos, Gestión de la relación con el cliente (CRM), Cuadro de mando integral (BSC), Sistema de apoyo a la decisión (DSS), Planificación de recursos empresariales (ERP) e Indicadores clave de rendimiento (KPI).

Para este trabajo, en virtud de tener el enfoque en la calidad de la participación social para aumentar la eficacia de los proyectos de gobierno, las prácticas sugeridas son las lecciones aprendidas tanto interna como externamente, las mejores prácticas que implican la co-producción de políticas públicas y, en particular, para organizar, crear y aplicar el conocimiento colectivo, las Comunidades de Práctica - CoPs.

Oliveira y Villardi (2014) explican que para estimular la formación de CoPs hay que tener en cuenta, como advierten Nicolini, Gherardi y Yanow (2003), que las personas, sus emociones y deseos influyen directamente en las interacciones sociales y en la forma en que se perciben a sí mismas y a los grupos de trabajo. Las personas, según el autor, también están motivadas por la búsqueda del conocimiento como un fin en sí mismo. Sin embargo, Moura (2009) señala que las CoP rara vez han sido estudiadas desde una perspectiva crítica, aunque Lave y Wenger (1998) reconocen la dimensión del poder implicada en las CoP, y Wenger (2000) recomendó no entender las CoP con una visión romántica, porque "Son la cuna del espíritu humano, pero también pueden ser sus prisiones".

 

Tres elementos caracterizan a una CoP: dominio, comunidad y práctica.

  (a) Dominio, una CoP presenta una identidad definida por un conjunto de intereses compartidos, miembros comprometidos que poseen una competencia compartida, aprenden los unos de los otros, destacan y son valorados por esta competencia colectiva, no son sólo un club de amigos;

(b) Comunidad, formar parte de una CoP implica participar y discutir actividades conjuntas, ayudarse mutuamente y compartir información entre los miembros por su interés en el dominio que poseen. Para mantener esto, en las CoP se construyen relaciones que les permiten aprender unos de otros, aunque no trabajen juntos a diario;

(c) La práctica es característica de una CoP porque en ella sus miembros son practicantes y comparten experiencias, historias, herramientas, formas de resolver problemas, es decir, realizan una práctica compartida (Wenger, 2002).

Los nuevos miembros entran en la comunidad a través de su compromiso progresivo, involucrándose en las prácticas colectivas a través de su "participación periférica legítima" (PPL) que perpetúa una CoP a través de la cual los recién llegados aprenden y socializan hasta ser reconocidos gradualmente como miembros de esa comunidad (Gherardi et al., 1998).

La adhesión al entorno de interacción social informal y el compromiso colectivo de las CoP son importantes para construir, transmitir conocimientos y promover el aprendizaje grupal situado (anclado) en la práctica (Nicolini, Gherardi y Yanow, 2003).

Lo mejor de las Comunidades de Práctica - CoP es la implicación y el entendimiento en actividades conjuntas, la ayuda mutua y el crecimiento mutuo. Evidentemente, el intercambio de información y conocimiento (información contextualizada) entre los miembros depende del interés en el dominio que deben tener en la materia. Para formar parte de una CoP es importante tener acceso a una cartilla explicativa sobre el proyecto público-privado que se está discutiendo y a un cuestionario sobre los principales puntos (agendas) a trabajar dentro de las CoPs, separados por temas. 

La permanencia en las CoP depende de la construcción de relaciones que permitan a los miembros aprender unos de otros, aunque no trabajen juntos a diario. Sólo entonces la reflexividad, el aprendizaje y la competencia social del grupo se amplían colectivamente, y entonces puede considerarse una Comunidad de Práctica - CoP.

 

 

Choo (2002) define la IO como un ciclo continuo de actividades que incluyen la percepción del entorno, el desarrollo de percepciones y la creación de significado a través de la interpretación, utilizando la memoria de la experiencia pasada para actuar sobre las interpretaciones desarrolladas. La IO se refiere a un proceso que convierte los datos en conocimiento y el conocimiento en acción para el beneficio de la organización (Cronquist, 2011).

        De Angelis (2013a) considera la IO como la capacidad de una organización para adaptarse, aprender y cambiar en respuesta a las condiciones del entorno mediante el uso de conocimientos pertinentes.

        La IO aparece utilizada para referirse a la capacidad de la organización para procesar, interpretar, manejar y acceder a la información de forma intencionada y dirigida a los objetivos organizacionales, aumentando así su adaptabilidad en el entorno (Glynn, 1996: Istudor et al, 2016; Malekzsdeh et al.. 2016). En este sentido, la IO es el resultado de un procesamiento sistemático de la información y el conocimiento disponible internamente en la organización y su entorno externo, utilizado para mejorar la capacidad de la organización para predecir el futuro y adaptarse a los cambios en el entorno (Istudor et at.. 2016: Malekzadeh et al., 2016).

        La OI es la capacidad de una organización de desarrollar un comportamiento eficiente para garantizar una reacción adecuada a las dinámicas e incertidumbres presentes en el entorno, determinando así su capacidad de crear y temporalizar el conocimiento de forma estratégica para adaptarse al entorno del mercado (Istudor el al. 2014: González y García-Muina, 2016; Istudor et al. 2016, Malekzadeh et al., 2016).

        Esta definición considera que la IO es adaptativa y un resultado social (Glynn 1996: Yaghoubi et at., 2011), es decir, se modifica según las condiciones del entorno (internas y externas), para resolver los problemas, cumpliendo los objetivos definidos y respondiendo adecuadamente a los retos del entorno (Glynn, 1996)".

        La IO influye en algunos comportamientos considerados socialmente aceptados, como las buenas relaciones del individuo con sus compañeros de trabajo y su familia, por lo que se considera una capacidad importante para el entorno laboral (Keshtepar & Zare, 2016).

        Las prácticas de Inteligencia Organizacional - OI - se utilizan para mejorar la interpretación y síntesis del conocimiento generado: análisis de expertos, sistemas inteligentes y técnicas avanzadas, como la hipótesis competitiva y la modelización mediante ecuaciones estructurales. Las herramientas de IO combinan una mezcla de elementos sociotécnicos procedentes de (a) evaluaciones subjetivas del debate en línea dirigidas por facilitadores y expertos en la materia con (b) información en tiempo real procedente de la extracción de datos y el análisis semántico del debate en línea. Las herramientas de IO contribuyen a profundos cambios estructurales y transformaciones en el clima social, la cultura de colaboración y el papel de la inteligencia colectiva interna (Chauvel et al., 2011). La idea detrás de las herramientas de IO es transformar los modelos de crowdsourcing que aplican la "sabiduría de las multitudes" a la "sabiduría de los expertos" para resolver problemas complejos.

        Staskeviciute y Ciutiene (2008) señalan que en la literatura científica es posible encontrar diferentes conceptos de OI, pero todos ellos están limitados por la misma característica: la capacidad de la organización para adaptarse al entorno y a la GC.

        A pesar del atractivo intuitivo de que los conceptos de GC y OI son complementarios e interdependientes, esta relación ha recibido relativamente poca atención en la literatura. Para Halal y Kull (1998), la OI es una función de cinco subsistemas cognitivos: la estructura organizativa; la cultura organizativa; las relaciones con las partes interesadas; los procesos estratégicos; y la GC. Liebowitz (2001) subraya que la gestión activa del conocimiento es fundamental para permitir la mejora del rendimiento organizativo, la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Basándose en estas perspectivas, se puede concluir que la GC proporciona métodos para identificar, almacenar, compartir y crear conocimiento, mientras que la IO integra, analiza e interpreta este conocimiento para la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Como yuxtaposición entre la GC y la IO, la IO y la Inteligencia Gubernamental - IG comparten raíces comunes. El estudio de la IO en el ámbito político se conoce como IG.

A pesar de esta herencia intelectual y práctica compartida, los trabajos sobre inteligencia organizativa e inteligencia gubernamental se han desarrollado por separado, con una interacción sorprendentemente escasa. Solo recientemente los estudiosos de la estrategia organizacional han comenzado a comprometerse más sustancialmente con la literatura de Inteligencia Gubernamental (Munro, 2010; Kornberger, 2013; Mackay y Zundel, 2017; Kornberger y Engberg-Pedersen, 2019).

Kornberger y Vaara (2021), al profundizar en las intersecciones de la investigación de la Inteligencia organizacional y la Inteligencia Gubernamental, buscan abrir vías para un mayor diálogo entre la inteligencia gubernamental y la organizacional.

La Inteligencia Gubernamental tiene una larga tradición de pensar en la estrategia como compromiso y, por lo tanto, este cuerpo de literatura nos ha ayudado a capturar aspectos del trabajo de estrategia que son difíciles de conceptualizar - o incluso aceptar - en nuestro pensamiento convencional sobre la inteligencia organizacional.

En particular, las prácticas de compromiso no son necesariamente competitivas, sino que también pueden ser colaborativas o cooperativas: lo que comparten las prácticas de compromiso es un enfoque para influir en los actores externos y en sus intenciones, decisiones y acciones con el objetivo de que se unan a los propios diseños, abandonen sus propias agendas o cambien su curso de acción.

El compromiso tiene una gran intersección con la sabiduría, que es incluso superior a la inteligencia, en este caso, la gubernamental.

Según McKee y Barber (1999), la sabiduría se "gana a pulso con el compromiso con la vida" (p. 151) y, por tanto, se obtiene a través de la experiencia. Se dice que las experiencias que exigen la aplicación de la sabiduría y que contribuyen a su generación incluyen las respuestas a cuestiones fundamentales de la vida (Smith y Baltes, 1990), la confrontación de situaciones desafiantes (Smith y Baltes, 1990), el enfrentamiento de la incertidumbre (Brugman, 2000), etc.

Según Elangovan y Suddaby (2020) la sabiduría es una forma de acercarse al mundo y actuar en él a través de una orientación holística en la emisión de juicios en situaciones complejas y ambiguas.

Houck y Gamette (2019) consideran la sabiduría, una comprensión elevada donde la "comprensión" es una apreciación del "por qué": La sabiduría puede aumentar la eficacia, añadiendo valor a través del juicio ("lo correcto"). La sabiduría utiliza el conocimiento en beneficio del propósito más amplio, el bien mayor.

 Esta conclusión, junto con la capacidad de crear fuertes vínculos, es una clara demostración de sabiduría.

Compartir el conocimiento y el poder, abrir el proceso de toma de decisiones y fomentar nuevas relaciones y asociaciones son los cimientos de la inteligencia gubernamental.

Los elementos de la inteligencia son la predicción, la estrategia y la acción (Rothberg y Erickson, 2004). Por lo tanto, la estrategia no es un comportamiento de acción, sino un efecto de la predicción realizada.

La estrategia es un efecto, una relación entre una acción específica y el cumplimiento de un propósito o una meta. El locus de la estrategia es el puente que une la táctica con la política a través del efecto (Kornberger y Vaara, 2021).

La táctica agudiza el enfoque de la Inteligencia Gubernamental en entornos híbridos y disruptivos: amplía sus puntos de anclaje estructurales para aprovechar la cognición distribuida, la inteligencia colectiva y la acción colectiva descentralizada.

Además de este importante equilibrio entre la creación (KM) y la aplicación del conocimiento (GI), y por supuesto mejores condiciones para ello (CI), es fundamental entender cómo construir esta acción colectiva (gobierno compartido), tema de la siguiente sección.

 

4. La gobernanza compartida y el nuevo servicio público (NPS)

 

La gobernanza compartida cambia la situación actual de dependencia de la comunidad con respecto al gobierno por una situación ideal de corresponsabilidad y ciudadanía en el desarrollo de acciones para mejorar las condiciones de vida de la comunidad y proporcionar una mayor eficacia de las políticas públicas.

La innovación social sería una gran solución para construir una población más educada, capaz de resolver sus propios problemas. Este tipo de innovación es una nueva forma de pensar y crear políticas públicas, a partir del ensayo de nuevos arreglos institucionales participativos e integrados con los supuestos de la descentralización, el control social y la participación de la sociedad civil y las empresas en la búsqueda del capital social, el elemento aglutinador de la sociedad contemporánea.

Además, el compromiso cívico tiene un enorme potencial de transformación en el desarrollo de las personas como seres humanos. Entre los resultados del proceso de colaboración están el desarrollo humano, el beneficio social y la eficacia de las acciones.

El gobierno federal podría crear un fondo y un Centro de Investigación en Innovación Social para cambiar la forma de diseñar y evaluar los programas sociales. El Fondo Social constaría de dinero público, así como de inversión privada y filantrópica para las ideas seleccionadas de los emprendedores sociales con el fin de ayudar a sacar a la gente de la pobreza, haciendo especial hincapié en la responsabilidad personal. El gobierno recompensaría las innovaciones verdaderamente útiles para reducir la desigualdad social.

Un ejemplo es el Banco de Innovación Social creado en Lisboa, Portugal. Este banco suma 27 instituciones, organizaciones y empresas públicas y privadas que invierten sus activos en promover la innovación social. Entre otras, una de las iniciativas de este banco es promover modelos y planes innovadores de gobernanza compartida, animando a los ciudadanos a participar y cooperar activamente en la puesta en marcha de soluciones innovadoras y sostenibles a los problemas, necesidades y retos de la sociedad.

La adopción de procedimientos para involucrar a los ciudadanos en el gobierno busca una mayor legitimidad y apoyo a las acciones, así como el conocimiento adicional de que el gobierno no tiene que dar respuestas a las crecientes demandas sociales. Las organizaciones públicas no están diseñadas ni estructuradas para hacer frente a la complejidad del mundo contemporáneo (Bourgon, 2009). Por lo tanto, es esencial crear mecanismos para captar el conocimiento colectivo, preparar a los expertos y a los facilitadores para transformar el conocimiento relevante en inteligencia práctica.

Compartir el conocimiento y el poder, abrir el proceso de toma de decisiones y fomentar nuevas relaciones y asociaciones son los cimientos de la inteligencia gubernamental.

El desafío de coordinar tantos actores, organizaciones, intereses, alternativas, proyectos políticos y decisiones es enorme para los gobernantes (Ferrarezi & Oliveira, 2011), porque cada vez más los gobiernos necesitan trabajar con más actores, compartiendo responsabilidades, riesgos y poder para lograr resultados.

La consulta efectiva de los actores en la formulación e implementación de las políticas públicas es más importante que el poder de los líderes del proyecto, porque sólo con la inteligencia colectiva de ellos es posible conciliar la eficiencia (minimizar los costos) con la eficacia (maximizar los resultados positivos y sostenibles).

La inteligencia colectiva puede poner en marcha un proyecto gastando el mínimo de recursos (eficiencia), obteniendo resultados más eficaces al comprobar la necesidad y oportunidad de una acción (ex/ante) y la medida en que el resultado generó un beneficio sostenible para la población (ex/post).

Parece intuir la conexión entre planificación y participación, ya que el conocimiento adecuado de los problemas a enfrentar (diagnóstico) y la definición de estrategias correctivas y caminos viables (proposición) suelen producirse mejor cuando los diferentes actores involucrados en dichos problemas participan en el proceso, aportando información y conocimiento desde sus diferentes perspectivas.

La proliferación de nuevas formas de gobernanza es una adaptación de los sistemas político-administrativos a la diversidad, complejidad y dinámica de la sociedad contemporánea. El resultado es una sociedad con mayor número de actores ejerciendo influencia y con un mayor número de interacciones entre los representantes de los distintos intereses sociales.

La participación popular puede ser el elemento constitutivo de una noción renovada de desarrollo sostenible. Según Sen (2000), el desarrollo de una sociedad puede medirse por las libertades de que gozan sus miembros. Una de las funciones de la libertad se refiere a la condición del individuo para llevar a cabo el desarrollo, cuya aplicación se traduciría en la capacidad de la persona para influir y participar en las cuestiones sociales (Sen, 2000).

Según Frey (2004), el proceso de colaboración se basa en un trípode de acciones en las áreas de (1) movilización, (2) concienciación/participación y (3) desarrollo de proyectos y actividades comunitarias para hacer efectivos los principios de empoderamiento, seguridad y participación.

La política activa del gobierno debe crear un entorno favorable y establecer un conjunto de reglas, normas y leyes capaces de dar sostenibilidad a las prácticas participativas, así como herramientas para aplicar los conocimientos generados tras un proceso de revisión.

 

Scherer-Warren (2012) señalan que las conferencias de políticas públicas son espacios potenciales de inteligencia colectiva, en los que el Estado y la sociedad se movilizan para evaluar políticas y prácticas y producir directrices y propuestas que se incorporan a la agenda gubernamental. También son contextos para el desarrollo de redes y la participación de la sociedad civil en nuevas formas de gobernanza.

Del lado del gobierno, existe el mito de que la sociedad no está preparada para participar como protagonista de las políticas públicas, porque gran parte del gobierno ve a la sociedad como un elemento que complica la toma de decisiones cuando no entiende el contexto del problema o cuando se enfrenta a intereses políticos.

 

En la construcción de políticas de participación popular es primordial señalar tres grandes retos:

    i crear una cultura de intercambio de conocimientos dentro y fuera de la administración pública para la co-creación e implementación de políticas, programas, proyectos y actividades.

    ii fomentar y facilitar una expresión concisa y organizada en el debate en línea.

    iii el uso de herramientas/sistemas inteligentes y expertos para transformar la información en conocimiento (contexto) y luego en inteligencia (aplicación).El reconocimiento de la importancia de la participación activa por parte de los ciudadanos, el sector privado y los funcionarios para la creación de nuevos conocimientos, así como los sistemas inteligentes y los expertos para facilitar/guiar la colaboración y analizar este nuevo conocimiento generado deben ser la base de un nuevo modelo de gobernanza.

 

Los retos para el avance de la gobernanza compartida son

 

    1 Identificar, sistematizar y reflexionar sobre los resultados desastrosos del gobierno centralizado y sensibilizar al gobierno y a los funcionarios públicos sobre la importancia y la dinámica de la gobernanza compartida.

    2 Crear un modelo de gobernanza que se caracterice por la participación del gobierno, las empresas privadas y la sociedad civil en las decisiones.

    3 Crear redes de gobernanza separadas por temas con la participación de los agentes involucrados en su elaboración y ejecución de políticas públicas.

    4 Participación de los funcionarios públicos responsables de los programas en discusión como facilitadores y motivadores de la construcción del conocimiento colectivo.

    5 Institucionalizar la práctica de la planificación de largo plazo (cómo hacer) y de la gestión (cómo analizar y mejorar), a partir de la elaboración de una estrategia (qué y por qué hacer).

    6 Continuar con los buenos proyectos y programas, independientemente del gestor de turno.

    7 Fomentar el compromiso de los ciudadanos en la participación del desarrollo y aplicación de las políticas públicas.

    8 Permitir que las personas accedan de forma relativamente igualitaria a los mecanismos de participación popular y control social.

    9 Utilizar de forma intensiva las nuevas tecnologías de la información y la comunicación sin dejar de lado el perfeccionamiento y la formación de los funcionarios.

    10 La gobernanza compartida aporta nuevos conocimientos al proceso de toma de decisiones, aumentando potencialmente la eficacia de la acción gubernamental en términos de innovación social.

Los supuestos de innovación social, descentralización, control social y participación social dependen de la creación por parte del gobierno de herramientas modernas de recogida y aplicación del conocimiento colectivo.

       

El modelo actual de Administración Pública acaba generando una avalancha de información, subestimación del capital humano, dificultad en la utilización del conocimiento colectivo, falta de resultados efectivos y pérdida de enfoque. De hecho, las organizaciones públicas pasan por una fase de "entusiasmo tecnológico".

 

Denhardt y Denhardt (2003) sostienen que en el modelo del Nuevo Servicio Público (NPS) no pueden perderse valores como la eficiencia y la productividad, sino que deben situarse en el contexto más amplio de la democracia, la comunidad y el interés público. El interés público está mejor servido por los funcionarios y los ciudadanos comprometidos a hacer importantes contribuciones a la sociedad.

Necesitamos un sentido renovado de la comunidad y es el gobierno el que puede desempeñar un papel importante y fundamental en esto, facilitando y apoyando las relaciones entre los ciudadanos y sus comunidades a través de cooperativas, por ejemplo.

Por lo tanto, el enfoque pragmático de la reforma administrativa es construir instituciones formales e informales que induzcan a los agentes a comportamientos cooperativos.

La NPS está determinada por la sustitución de la eficiencia técnica y los fines del mercado por la práctica de la coproducción de políticas.

 

Según Denhardt (2007), los principios básicos del modelo NPS son

 

1. Servir a los ciudadanos, no a los consumidores: al considerar el servicio público como una extensión de la ciudadanía, tanto el gobierno como los ciudadanos deben abandonar los intereses de corto plazo, asumiendo roles de colaboración en la construcción de una sociedad civil educada y madura.

2. Perseguir los intereses públicos: en el SPN el administrador es simplemente el árbitro del interés público.

3. Dar más valor a la ciudadanía y al servicio público que a su visión empresarial: los administradores públicos trabajan dentro de complejas redes políticas

 

4.  Pensar estratégicamente y actuar democráticamente: las políticas y los procesos deben desarrollarse a través de procesos de colaboración, de modo que los ciudadanos puedan participar en el proceso de elaboración de las políticas públicas en lugar de buscar únicamente la satisfacción de sus demandas a corto plazo.

5.  Reconocer que la rendición de cuentas no es sencilla: la rendición de cuentas en el servicio público es lo que comprende el equilibrio entre normas y responsabilidades que presupone cuestiones morales, derecho público e interés público. Así, los administradores públicos deben corresponder a las normas, valores y preferencias del complejo sistema de gobernanza pública compartida.

6.  Servir en lugar de dirigir: los funcionarios deben utilizar un liderazgo basado en valores para ayudar a los ciudadanos a articular y satisfacer sus intereses compartidos. Deben compartir el poder y liderar con compromiso, integridad, respeto y empoderamiento.

7.  Valorar a las personas, no sólo la productividad: Las organizaciones públicas tienen más posibilidades de tener éxito si funcionan mediante procesos de colaboración y liderazgo compartido basados en el respeto a las personas. El respeto a las personas se adquiere desde la propia socialización que proporciona la gobernanza compartida y la consiguiente búsqueda de la eficacia desde el punto de vista del beneficiario de los proyectos públicos.

 

La adopción de la NPM requiere un intenso diálogo entre todos los niveles de una organización, pero sólo se producirá si es fomentado por los líderes a través de prácticas de gestión del conocimiento, en particular la tutoría, las lecciones aprendidas y las comunidades de práctica en la búsqueda de un lenguaje común y de un ajuste y crecimiento mutuos.

Algunas estrategias para alcanzar un lenguaje común y un crecimiento mutuo son:

-Crear subgrupos con diferentes líderes que trabajen en el mismo problema y compartan las soluciones con todos los grupos, facilitando la valoración crítica.

-Invitar a expertos externos para que observen e intervengan en los debates.

 

El Nuevo Servicio Público - NPS (Denhardt y Denhardt, 2003) es una buena estructura entre el gobierno y la sociedad y motiva también al sector privado a cambiar hacia este modelo de colaboración para alcanzar el objetivo (la sociedad).

 

5. Un modelo de Inteligencia Cultural, Participación Social e Inteligencia Gubernamental con el apoyo de la GC y la NPS

 

La participación y el control social son los principales elementos de un gobierno compartido entre el Estado y la sociedad para mejorar la eficacia de las políticas públicas. El gobierno compartido genera conocimiento relevante y el gobierno debe organizar, transferir y utilizar esa contribución. El conocimiento colectivo tiene el potencial de cambiar los valores, las creencias y los supuestos de los actores públicos, especialmente cuando se suma al aprendizaje de otros países y culturas.

 

La figura 1 muestra el modelo de Inteligencia Cultural - IC, Inteligencia Gubernamental - IG y Participación Social - PS (CIGISP) para mejorar la eficacia de las políticas públicas.

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 1: El modelo CIGISP (elaboración propia)

 

Este estudio utiliza la metodología de la triangulación para demostrar la relación entre los constructos.

La triangulación es un método utilizado para aumentar la credibilidad y la validez de los resultados de la investigación (Cohen et al., 2000)

También ayuda a refutar cuando un conjunto de datos invalida una suposición generada por otro. Puede ayudar a confirmar una hipótesis cuando un conjunto de hallazgos confirma otro conjunto (Noble y Heale, 2019). Por último, la triangulación puede ayudar a explicar los resultados de un estudio (Carvalho & White, 1997)

Un aspecto central de la triangulación es la noción de que los métodos que conducen a los mismos resultados dan más confianza en los hallazgos de la investigación (Rothbauer, 2008).

 

Varios autores demuestran el impacto, o mejor, el apoyo de la GC (creación, organización y puesta en común del conocimiento) en La inteligencia cultural (aprendizaje por comparación con otras culturas) y 2. La participación social (contribución de la sociedad a los proyectos y programas públicos).

 

La GC en la IC

Según (Ang et al., 2017) las personas con un alto nivel de Inteligencia Cultural son capaces de escanear el entorno en busca de información relevante y precisa y utilizar esta información de mayor calidad contextualizada (conocimiento) para tomar mejores decisiones, y asumir riesgos mejor calculados (inteligencia).

 

La GC en la SP

Davel y Silva (2017) encontraron que al participar en contextos de aprendizaje, las personas dialogan, negocian significados basados en sus experiencias profesionales y cotidianas, dinamizan sus procesos de reflexión individual y contribuyen a la reflexión de los demás. Así, la reflexividad grupal, el aprendizaje y la competencia social se extienden colectivamente y pueden constituir comunidades de práctica (CoP) en las organizaciones ( Davel & Silva, 2007).

 

El modelo NPS también es importante para que florezca la participación social, sin embargo en la apertura de espacios para ello. Otros investigadores apoyan esta conclusión.

 

El NPS en el SP

Según Denhardt (2007) bajo el modelo NPS el sector público da más valor a la ciudadanía y al servicio público que a su visión empresarial: los administradores públicos trabajan dentro de complejas redes políticas y su trabajo debe involucrar a los ciudadanos en el desarrollo de las políticas públicas, lo que da forma a la política y construye ciudadanía.

 

La inteligencia cultural es la herramienta clave para alcanzar la madurez a través de involucrarse con diferentes valores, creencias y supuestos y aprender por comparación con otras culturas. La Inteligencia Cultural - IC impacta en la Participación Social - PS, en particular cuando la sociedad civil aprende con ciudadanos más colaborativos. La IC también impacta en la Inteligencia Gubernamental - IG en el momento en que el gobierno junto con la administración pública se dan cuenta de la necesidad de una participación social cualificada y organizada para alcanzar mayores niveles de eficacia, lo que muestra el impacto, o mejor, la contribución de la SP en la mejora de la IG.

 

Los estudiosos han estudiado estas relaciones.

 

La IC en la SP

Bucher (2007) concluye que la IC tiene que ver con la conciencia de nuestros valores y los de los demás, y con las relaciones entre los valores, los comportamientos y los antecedentes culturales de las personas.

Es primordial destacar que De Vita (2001), Kennedy (2002) y Tweed y Ledman (2002) sugirieron que, al influir en la forma en que los individuos perciben, organizan y procesan la información, en la forma en que se comunican con los demás y en la forma en que entienden, organizan y generan conocimientos y resuelven problemas, la cultura está inextricablemente limitada a los enfoques y preferencias de aprendizaje.

 

La IC en la IG

Rockstuhl et al. (2011) sostiene que la teoría y la investigación sugieren que la IC facilita la vinculación expresiva y muestra el valor de la inteligencia cultural como una competencia de liderazgo crítica en el mundo globalizado de hoy.

En el mismo sentido, Akgun et at. (2007) sostienen que la IO, es decir, la IG en el nivel macro, es una actividad cotidiana que se distribuye cognitivamente y se demuestra mediante el comportamiento de las personas, su cultura y sus rutinas organizativas.

 

 

SP en GI

Tapscott et al. (2008) destacan que estamos en una época en la que el poder, la autoridad del gobierno y la legitimidad de las políticas públicas dependerán aún más de la democracia interactiva. Por lo tanto, el valor público ya no lo proporciona sólo el gobierno, sino la colaboración.

 

El modelo CIGISP muestra que el conocimiento colectivo por la participación social genera una nueva conciencia en relación con la supremacía del interés público.

Compartir la gobernanza con el gobierno, la sociedad, el mercado y otros países es primordial para mejorar la eficacia de los proyectos públicos.

El modelo proporciona la base para desarrollar la responsabilidad social de las empresas mediante el intercambio de conocimientos y experiencias, que es potencialmente inteligente.

El objetivo de este modelo es proporcionar una estrategia para mejorar la calidad de la participación social abriendo el proceso de creación de conocimiento y toma de decisiones. Los actores internos también deben pasar por un proceso de aprendizaje con otras culturas, lo cual es fundamental en un mundo cada vez más globalizado y complejo.

Queda claro al analizar el modelo CIGISP que las prácticas de GC facilitan tanto la obtención de aprendizajes por comparación con otras culturas (inteligencia cultural), como la propia participación social (organiza y crea conocimiento colectivo), que también recibe el aporte directo de la inteligencia cultural.

Es importante señalar que todo esto se ve facilitado en gran medida por el modelo NPS, que busca precisamente esta gobernanza compartida, que tiene como objetivo, si es facilitado por las prácticas de la inteligencia organizacional (en el nivel macro llamado Inteligencia Gubernamental), en particular la motivación y el análisis de las CoP por expertos en los temas en discusión (grupos de discusión sobre temas que impactan directamente en la sociedad).

 

6. Conclusiones

 

El modelo propuesto en este trabajo, el modelo CIGISP, considera que la distinción entre política (gobierno) y técnica (administración pública) sólo se suavizaría si se evoca la descentralización del conocimiento y del poder de decisión a través de la participación de la sociedad y de los propios burócratas en el diseño de las políticas públicas. Es la reforma administrativa, con una vertiente social (gobernanza compartida), la que impulsa el fin de la cultura política de intercambio de cargos por apoyos, y no al revés.

Como una de las respuestas a la crisis económica y de confianza, el espacio público pasa a identificarse más con la sociedad y menos con el Estado. Estamos evolucionando de Hobbes (soberanía del Estado) a Locke y Rousseau (soberanía popular). Gobernar con la sociedad, en lugar de gobernar la sociedad, hace que el beneficiario pueda contribuir al desarrollo de la estrategia, la planificación y la gestión de diversos programas y proyectos, mejorando la calidad del gasto y la acción pública. La participación ciudadana y el establecimiento de alianzas ayudan a la transformación de una cultura de desconfianza a corto plazo a una cultura de colaboración a largo plazo.

 

El Estado debe comprender que la participación y el control social tienen en cuenta las cuestiones de poder y los intereses divergentes en cualquier proyecto público.

A partir de esta comprensión, el Estado debe abrirse al conocimiento de la sociedad y de los demás países para ganar la confianza y la crisis económica derivada del aislamiento y del mantenimiento de la política del statu quo.

Como se discute en este artículo, la crisis es una oportunidad para revisar creencias, valores, supuestos y comportamientos en busca de mejores resultados. El lado destructivo del oficialismo condujo a crisis económicas, sociales, morales y otras formas derivadas de la madre de todas las crisis, las crisis de percepción. El modelo del CIGISP demostró que el intercambio de conocimientos entre el Estado y la sociedad, alimentado por el aprendizaje de otros países, puede cambiar el enfoque de la acción gubernamental para la supremacía del interés público y la eficacia de las políticas públicas, lo que reduce automáticamente la corrupción.

 

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